Planejamento Estratégico e Gestão de Custos com Base na Elaboração de Cenários

Um dos focos de maior atenção dos administradores está nos custos e orçamentos, é o que indica os principais estudos de finanças aplicadas. Como já dissemos anteriormente, o corte indiscriminado de custos está por se extinguir, e as estratégias e o trabalho de visão ampla com elaboração de cenários estão cada vez mais notáveis. No entanto, um cenário somente será possível de ser concebido, após a exaustiva análise de todas as possibilidades e desdobramentos que as tendências que o mercado nos oferece. Para a construção de um cenário temos que analisar todas as variáveis que envolvem cada passo, cada decisão e qual caminho a ser seguido etc. Para melhor compreendermos esta proposta, utilizaremos um modelo aplicado em uma das maiores fabricantes de linha branca, a Whirlpool, instalada na cidade Joinville, que para atender a uma demanda tradicional de geladeiras brancas, mantém uma produção de 15.000 peças por dia. Por outro lado um pequeno grupo de colaboradores se encarregam da produção de outros itens sob medida, invertendo a lógica criada pelo notável, se me permitem assim me dirigir a Henry Ford. A razão desta mudança se da no comportamento cultural das novas gerações que impulsionam a customização, já que cresceram com um poder de escolha muito bem definido. Assim podemos observar a matriz de crescimento de produto/mercado de Ansoff, que fornece uma maneira simples de criar quadros de direções alternativas básicas para desenvolvimento estratégico.

Fica claro que a estratégia utilizada pela Whirlpool é a da criação de um novo mercado pela diversificação, na qual criou uma linha de montagem exclusiva com capacidade de atender a uma demanda de consumidores especiais com 25.000 diferentes opções entre geladeiras, fogões e máquinas de lavar. Entretanto, elaborar cenários não é um exercício de predição, mas sim um esforço de fazer descrições plausíveis e consistentes de situações futuras possíveis, apresentando os condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro, destacando os fatores relevantes às decisões que precisam ser tomadas (Wright & Spers, 2006). Aplicado objetivando mapear futuros possíveis, identificando tendências e incertezas, e antecipando oportunidades e ameaças. No mundo de hoje, cada vez mais dinâmico e interligado econômica, tecnologicamente e politicamente, pensar o futuro das organizações tornou-se um exercício complexo e desafiador. Godet (2000) afirma que, na prática, não há um único método para o desenvolvimento de cenários, mas uma variedade de métodos para a construção, sendo alguns simplistas e outros sofisticados. Pontua, ainda, o autor, que há um consenso que o termo Método de Cenários somente se aplica para uma abordagem que inclua um número de etapas específicas inter-relacionadas, análise de sistemas, retrospectiva, estratégia dos atores e elaboração de cenários. Por outro lado, Coates (2000) sugere que cenários devem ser elaborados a partir da identificação e definição do universo de preocupação, definição das variáveis que serão importantes para moldar o futuro, identificação dos temas para os cenários e, finalmente, a criação dos cenários. Em linha semelhante, Jouvenel (2000) propõe que, basicamente, há cinco estágios para o procedimento prospectivo: definição do problema e escolha do horizonte de tempo, identificação das variáveis e construção do sistema, coleta de dados e elaboração de hipóteses, exploração de futuros possíveis e de escolhas estratégicas. O que proponha neste artigo, antes da promoção de cortes indiscriminados nos custos, seja promovida uma ampla reflexão e análise criteriosa, sobre a utilização correta de todos os recursos disponíveis na empresa, aliada a uma base sólida de dados e variáveis com projeções analíticas a cerca dos custos recorrentes a cada opção estratégica escolhida. Ai reside uma das principais vantagens da elaboração de cenários com foco no planejamento futuro, antes de retroceder, estude as oportunidades, avance e crie ou expanda seu mercado, aplique esta técnica a partir de um diagnóstico concreto de suas necessidades e perspectivas. Fernando Schiavetto Sócio Diretor da Megaas Assessoria Empresarial Ltda. Gerente de Projetos – Exection – Executivos em Ação. Professor de Controladoria e Administração da Universidade Nove de Julho - UNINOVE

LOGÍSTICA – A estratégia versus gerenciamento de custos.

Não são raros os casos em que enfrentamos um batalhão de executivos dispostos a defender uma posição em que a logística deve ser tratada como custos, na qual um perfeito gerenciamento será o suficiente para que a operação seja bem sucedida. O que concordamos, mas em parte, já que enxergamos a logística como vantagem competitiva, portanto, uma questão estratégica vital para quaisquer negócios. Mas, o que é logística? Derivada do grego logitikus, cujo seu significado designa cálculo e raciocínio lógico. E Assim, sendo, fica evidente que a gestão eficiente e responsável das operações dentro da cadeia de suprimento é capaz de gerar valor. Segundo Débora Soares (IBEF News,Julho/Agosto, 47) os custos logísticos representam em média 8,5% das receitas geradas, na qual agronegócios, bebidas, papel e celulose, material de construção e decoração e alimentos, puxam a fila de campeões na liderança de custos, 13,30%, 12,1%, 11%, 10,6% e 9,9%, respectivamente. Jogar a culpa somente na infraestrutura já não convence mais a ninguém, para tanto, devemos transcender essas limitações e transformar as operações logísticas em diferencial competitivo, o que se traduz em estratégia de gerenciamento de ativos, transformando os ativos de formadores de custos em geradores de valor, o que se faz necessário uma redefinição de posicionamento e não do serviço, mas sim na mente de seu potencial cliente. A criação de uma vantagem competitiva se inicia na formação de um conceito simples que Michael Porter distingue como a diferença entre valor, ou seja, “quanto o comprador esta disposto a pagar por um produto ou serviço e o custo da execução das atividades envolvidas em qualquer negócio e a avaliação de seu custo relativo e papel na diferenciação”. A mensagem é clara, é necessário definirmos o papel de produtos e serviços complementares com capacidade de agregar valor com visão sinérgica tangível ao seu cliente, o que se traduz, portanto, em estratégia e não em gerenciamento de custos. A perfeita harmonia e integração dos mais diversos ativos a uma utilização racional e diferenciada eleva o potencial de negócios em qualquer área de atuação. Uma perfeita análise de tudo que a empresa faz e da estrutura por ela utilizada são os padrões de análises deste desafio em transformar a logística em estratégia, e como alcançar este status? Utilizando o que a de mais poderoso em nossa sociedade, a comunicação, transmitindo às mensagens certas as pessoas certas e no momento certo, sendo esta a maneira mais eficiente e rápida de entrarmos na mente de nossos clientes e futuros clientes, e para isso também se faz necessário chegarmos primeiro, ser o primeiro é fundamental para consolidar uma posição estratégica, principalmente na prestação de serviços. Criarmos uma cadeia de serviços integrada que levem soluções aos mais variados clientes e setores é um ponto positivo, tanto na criação da vantagem competitiva, quanto no posicionamento para geração de valores, estreitando os relacionamentos com base na comunicação eficaz, com uma prestação eficiente de serviços, diminuindo os custos de seus clientes e parceiros. Dar o tratamento adequado à logística, como centro de inteligência, é não a uma base de operações, criando e desenvolvendo indicadores de eficiência, são os pontos iniciais da reestruturação do conceito operacional/estratégico em logística. Está é nossa visão, está é nossa posição. Nossa diferenciação competitiva é a de levar valor integrado à cadeia de suprimento e serviços de nossos clientes, indo muito mais além dos diagnósticos apoiados em práticas de meditação. Fernando Schiavetto Sócio Diretor da Megaas Assessoria Empresarial Ltda. Gerente de Projetos – Exection – Executivos em Ação. Professor de Controladoria e Administração da Universidade Nove de Julho - UNINOVE

Gestão Estratégia Ambiental e a Teoria da Contingência

Iniciamos nosso artigo com uma pergunta simples, mas, no entanto, para muitos de difícil resposta: Por que as empresas dominantes são vulneráveis? Escolhi esta pergunta retirada do MIT Sloan Management Review, objetivando a criação de um ambiente propício para as discussões que pretendo levantar a partir de agora. Em termos de estratégia destaco apenas dois modelos de empresas as que se utilizam da Visão Baseada em Recursos (VBR), ou as que se baseiam pelo ambiente externo, conhecidas como OPM, voltadas para o mercado. Logicamente as que se utilizam do método VBR, são as detentoras dos recursos e ditam as regras de mercado. E como identificamos se uma empresa é VBR, aplicando o processo VRIO, na qual se analisa se a empresa possui os requisitos básicos de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização capazes de explorar e potencializar todas as oportunidades existentes no mercado. Já as empresas OPM, as quais não são detentoras de recursos valiosos, raros e inimitáveis, necessitam da criação de um ambiente organizacional dinâmico e ágil, com foco no resultado, e para tal, deveriam se encaixar na chamada escola estratégica ambiental, que provém da teoria da contingência, a qual é descrita pelas relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. Com base ao exposto, fica quase evidente que as empresas dominantes são surpreendidas na medida em que se descuidam das análises e dos sinais advindos no ambiente externo, por serem altamente determinadas na formalização de seu ambiente interno, mas para isso é imprescindível uma estabilidade no mercado em que atuam. Foi o que ocorreu com a KODAK, que sofre a mais de uma década um encolhimento que acumulam milhões de dólares, os obrigando a não só abrir mão de várias patentes, como também de boa parte de sua área produtiva, para transformá-la em condomínios residenciais, para fazer caixa e continuar respirando em um ambiente altamente competitivo, culminando com uma perda de 97% de seu valor de mercado em dez anos. Mas, onde os executivos da Kodak erraram? Justamente em não perceberem o movimento e os sinais do ambiente externo, que claramente apontava para o desinteresse pelas máquinas fotográficas analógicas e pela invasão de máquinas digitais, que ironicamente fora criada por ela mesma em 1975. Ao que parece a certeza da liderança absoluta de mais de um século acabou criando uma cultura de acomodação em um dos principais ícones do capitalismo norte americano, o que vai literalmente de encontro às aplicações da gestão estratégica ambiental. A empresa não se preparou para aplicação de um plano de contingência capaz de mantê-la no topo do mercado, não acreditando na velocidade da inovação, assim como, na velocidade de mudança do seu ambiente de atuação, restringindo suas opções estratégicas. Certamente os manuais de negócios e gestão, estarão em um futuro próximo recheados de histórias como da Kodak e outros ícones dominantes do mercado. E a sua empresa? Já discutiu a teoria de contingência em alguma reunião estratégica? Vale a pena iniciar o quanto antes esta discussão. Fernando Schiavetto Sócio Diretor da Megaas Assessoria Empresarial Ltda. Gerente de Projetos – Exection – Executivos em Ação. Professor de Controladoria e Administração da Universidade Nove de Julho - UNINOVE

Gestão de Custos – Como identificar e gerenciar um programa de redução de custos e despesas.

Muito embora o discurso tenda sido outro, sabemos não estamos mais vivendo uma era de plena abundância e de pleno emprego, segundo a revista Exame os lucros das empresas abertas brasileiras caíram 47%, considerando um período de um ano. Em situações como esta não resta alternativa a não ser estabelecer um amplo programa de redução e cortes nos custos, mas a luz da verdade, quais são as organizações que estão preparadas para iniciar um processo desta magnitude? Se levarmos esta indagação as pequenas e médias empresas? Possivelmente uma grande maioria responderia que não estão devidamente preparadas e igualmente não saberiam por onde começar, dada à complexidade e responsabilidade que envolve a questão. A principal complexidade é a definição entre custos e despesas, uma vez que o corte progressivo de custos, para recuperação de margem de contribuição, acaba por muitas vezes eliminando a capacidade de produção, ou decorrem em perda de produtividade e consequentemente em perdas de receitas, agravando ainda mais a situação. Um estudo concluído ao final do mês de agosto de 2012, pela empresa de consultoria Bain&Company sugere que empresas insistem em cortes que sacrificam o desempenho no médio prazo e que se caracterizam pela emergência de se fazer algo. Algo que há muito tempo prego em empresas de médio porte, e isso fica evidente quando ao compararmos algum tempo depois os indicadores de custos, verificamos que muitas delas retornam a um patamar de custos cerca de 10% maior, após a aplicação do programa. Por definição despesas representam desembolsos que visam à manutenção de uma atividade e custos vincula-se a produtividade. Para que um programa de redução de custos e retenção de despesas sustentável possa funcionar é preciso acima de tudo à criação de um canal de diálogo permanente com todos os envolvidos, do chão de fábrica a alta direção. Segundo passo é mapear e selecionar em áreas críticas, fugindo da armadilha comum do corte padronizado e sem critério previamente estabelecido, que além de gerar incertezas, propicia a operação caça as bruxas. Em terceiro é estabelecer um amplo e constante mapeamento dos indicadores de custos e despesas, estabelecendo metas mínimas e máximas e pontos de reavaliação negociada, para que o futuro não seja comprometido com ações de curto prazo. Em quarto é necessário ter sangue frio, ou seja, saber planejar os passos e reconhecer os sinais do mercado por meio de painéis de cenários, manter um constante monitoramento destes sinais enviados pela base do mercado. O mapeamento constante de indicadores chave, aliado a mensuração diagnóstica, nos leva ao equilíbrio no controle dos custos e despesas, fazendo com que ganhemos tempo para agir com rapidez e eficácia, reduzindo a margem de erro. Em termos de administração não existem grande problemas, e sim um amontoado de pequenos problemas que não damos a devida atenção, que juntos se tornam grandes, assim como a geração de custos e despesas, que crescem indiscriminadamente resguardando-se da inocência com que nos orientamos sobre eles. Pense nisso, após refletir um pouco responda: Você identifica um destes quatro itens em sua organização, quando o assunto é corte de custos e despesas?

Igor Gielow: Despertador

Hoje ao navegar me deparei com uma das mais responsáveis matérias de editorial que tive a oportunidade de ler nos últimos anos, na qual retransmito na integra para que não seja esquecido. BRASÍLIA - Independentemente do desfecho da novela de criação da Rede, Marina Silva só perdeu com o episódio. Além de poder ficar sem sua legenda, ela viu expostas contradições originadas na formação de sua imagem pública. Marina tenta capitalizar desde 2010 a fama de uma "outsider" dada a gerenciar de forma horizontalizada, seja lá o que for isso, o sonho dos milhões que a apoiaram. Só que esta hagiografia, calcada na narrativa da superação da miséria e no peculiar cruzamento entre ideologia "povo da floresta" e populismo evangélico, escamoteia o fato de que Marina é política de carteirinha. A dinastia petista do Acre, de onde vem, é tão viciada quanto qualquer outra. A forma envergonhada com a qual lida com empresários revela mais sobre a tradicional simbiose público-privado da política do que possam fazer crer mil palavras de ordem. Por fim, ensaia o papel de salvadora da pátria, "deus ex machina" da política. É personagem recorrente no Brasil, como Jânio e Collor não nos deixam esquecer. O processo de criação da Rede explicita a dificuldade de convivência entre a verdadeira Marina e a musa idealizada dos sonháticos. As regras são ridículas? São, mas é o que temos hoje; cláusula de barreira é o nome da melhoria possível. A Rede achou que seria possível montar um partido a partir de 500 mil curtidas no Facebook, e que o direito divino estaria a seu lado --a soberba de Marina em suas declarações é reveladora disso. Nesse sentido, o parecer negativo do Ministério Público vai ao ponto quando questiona a criação da sigla com fim exclusivo de eleger uma candidata. Se a lei for levada ao pé da letra pelo TSE, o fracasso empurrará Marina ou ao exílio orgulhoso ou à lambança de fazer tudo o que prometia não fazer. Se for rasgada, a vitória a manchará com a pecha de que apelou ao jeitinho como todo mundo. Sonhar é fácil. Despertar, nem tanto. IGOR GIELOW é diretor da Sucursal de Brasília