Nos mais diversos artigos, palestras, seminários e cursos as palavras estratégia, posicionamento e vantagem competitiva estão cada vez mais presentes, mas e você sabe realmente o que significa cada uma delas? Ou melhor, sabe quais as ligações entre elas? Então vamos discutir a seguir o que realmente é uma estratégia.
Estratégia é o simples exercício de efetuarmos escolhas dentro de um processo competitivo, ou seja, é escolher o que não fazer. Simplesmente isso, pois pensemos se não houvesse a necessidade de escolha não haveria o porquê da estratégia e toda a base de construção da vantagem competitiva estaria a cargo do sistema operacional.
Estratégia é o simples exercício de efetuarmos escolhas dentro de um processo competitivo, ou seja, é escolher o que não fazer. Simplesmente isso, pois pensemos se não houvesse a necessidade de escolha não haveria o porquê da estratégia e toda a base de construção da vantagem competitiva estaria a cargo do sistema operacional.
Já o posicionamento estratégico significa desenvolver práticas de prestação de serviços de forma diferenciada dos concorrentes, ou desempenhar as mesmas atividades de forma diferente. Logo podemos concluir que a base da estratégia competitiva é se diferenciar, o que indica uma opção de escolha visando formar um conjunto de atividades que agreguem valor ao cliente.
Assim, a essência da estratégia se encontra no desenvolvimento de atividades, podendo ser executadas de maneira diferente ou em se apoiar em atividades não oferecidas pelos concorrentes. Segundo Michael Porter “se assim não for, a estratégia nada mais é que um slogan de marketing, incapaz de resistir à competição”.
O posicionamento é baseado em três pontos distintos e que são mutuamente excludentes:
Ø Posicionamento baseado na variedade o qual não tem muita ligação com a odontologia, pois se concentra na capacidade da empresa produzir serviços ou produtos utilizando diversas atividades diferenciadas;
Ø Posicionamento baseado nas necessidades que esta direcionada para um público-alvo específico. Ele é capaz de atender a um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e proporciona um conjunto de medidas desenvolvido sob medida satisfazendo essas necessidades de forma incontestável.
Ø Posicionamento baseado no acesso que se baseia em condições especificamente geográficas ou pela posição do cliente tais como: classe social, categoria de convênios etc.
Podemos perceber que a estratégia, é um conjunto de escolhas, se baseia no posicionamento que pretendemos manter no mercado o que Porter coloca como “posicionamento exclusivo e valioso, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas um único posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia”. Assim percebemos que ao escolhermos atividades diferentes de nossos concorrentes estamos fortalecendo nosso posicionamento ou na melhor das hipóteses estamos fazendo escolhas sobre o que não fazer.
Existem três formas de se posicionar: pelo custo, pela diferenciação e pelo enfoque, sendo este último híbrido perante os dois restantes. Você pode optar um uma estrutura de custos e se posicionar para o atendimento de classes menos suscetíveis a qualidade(Posicionamento baseado nas necessidades) ou muito mais suscetíveis a preços (Posicionamento baseado no acesso), mas também pode proporcionar um atendimento diferenciado, mas mantendo a estrutura de custos como no caso da Gol Linhas aéreas que optou pela padronização da frota, portanto uma estrutura de custos menor em relação a estoques, equipes de atendimento e de vôo, treinamento, equipamentos de simulação de vôo, etc.
Já a TAM que teve sua estrutura criada com base em diversos equipamentos naturalmente optou pela diferenciação, pois a substituição de todos os equipamentos (que esta em plena atividade) demanda tempo, com isso incrementou em seu atendimento diversos serviços complementares. O que nos leva a pagar a mais pelo mesmo serviço oferecido pela concorrente.
Temos então, dois tipos de posicionamento a Gol com uma estrutura de custos diferentes do concorrente conseguindo trabalhar com preços menores e a TAM com uma diferenciação de qualidade o que acarreta custos mais elevados obrigando-a a trabalhar com um público-alvo diferenciado.
Vantagem competitiva advém da sinergia de todo sistema de atividades gerando compatibilidade entre elas, no caso específico da odontologia não podemos oferecer as mesmas atividades para clientes oriundos dos convênios disponibilizados para os particulares, é preciso buscar a diferenciação entre os dois públicos. Trabalharmos da mesma forma para os dois casos é uma receita certa para a mediocridade.
O que ocorre na odontologia hoje é que não há diferenciação, ou seja, todos apresentam as mesmas formas de prestação de serviços tornando-os iguais, aumentando com isso a rivalidade entre a concorrência e igualmente aumentando o poder de barganha do cliente. Assim para se conquistar a vantagem competitiva temos que estabelecer escolha (estratégia), se colocar no mercado com base tanto na estrutura montada como em nossas escolhas (posicionamento) e se diferenciar dos demais participantes do setor, oferecendo serviços de valor agregado e cobrando a mais por isso (Vantagem Competitiva).
Agora o desafio é manter esta vantagem competitiva de forma sustentável impedindo a imitação da estratégia por parte dos concorrentes, o que discutiremos posteriormente.
2 comentários:
Fala, Fernando,
Vc precisa estimular o pessoal a fazer mais comentários.
Quando optamos pela diferenciação no atendimento, isso produz um círculo vicioso onde o agregar valor gera um público cada vez mais exigente que necessariamente nos obriga a agregar mais valor.
Isso pode criar um crescimento do seu consultório como também pode fazer com que seu risco aumente, visto que seus custos aumentam.
Qual a melhor forma de gerenciar esse aumento de risco?
Eu optei pro fazer esse up-grade comedidamente, de acordo com minhas reservas financeiras, mas e se eu fosse mais agressivo, como as grandes clínicas, com investimento pesado em marketing (sem burlar o código de ética para não sofrer sanções como os profissionais da Imbra sofreram) e uma reestruturação na equipe de atendimento, poderíamos auferir faturamentos maiores?
Pode-se avaliar esses riscos, diminuindo as chances de insucesso e endividamento?
abs
Rubens
Olá Dr. Rubens
Realmente o pessoal não tem comentado as postagens, penso que existe uma grande carência na área em se disponibilizar tempo para discussão de problemas e dúvidas comuns, e por esta razão é que a cada dia os profissionais estão mais parecidos uns com os outros, por outro lado podemos dizer que é uma sorte para quem desenvolve sua visão sistêmica e busca uma dicotomia dentro da odontologia.
Mas vamos tentar responder as suas dúvidas, logicamente dentro de minha visão o que não significa estar 100% correta, ao estudarmos a terceira escola da estratégia (posicionamento) nos deparamos com seu criador Michael Porter onde ele diz –“quanto maior for sua estrutura, maior será seu custo, e quanto maior for seu custo, mais você terá que disponibilizar recursos para mantê-lo” – bastante simples não?
Veja que a possível resposta esta muito mais no desenvolvimento de recursos intangíveis do que nos tangíveis (fator de risco, pois seu cliente pode não perceber os benefícios que ele pode trazer), existem três formas estratégicas dentro desta escola, a diferenciação, custo e o enfoque. É preciso esclarecer que o enfoque é híbrido, portanto, enfoque no custo ou enfoque na diferenciação.
É comum confundirmos o enfoque no custo, pois pensamos em nosso custo, quando na verdade você tem que olhar para os custos de seus concorrentes, ou seja, eu tenho que estar atento aos movimentos de custo dos meus concorrentes diretos e oferecer o mesmo serviço aos clientes em comum pelo mesmo preço ou até mais baixo, mas por minha estrutura de custo ser menor, acabamos obtendo um retorno líquido maior que ele.
Já quando optamos pelo enfoque na diferenciação temos que de alguma maneira fazer com que o cliente perceba esta diferença e que ele esteja disposto a pagar um preço-prêmio maior, ele pagará mais caro por um mesmo serviço por acreditar que ali ele encontra as melhores condições e a isso damos o nome de vantagem competitiva sustentável.
Tome como exemplo as redes de supermercado do Sr. Abílio Diniz existe várias bandeiras que trabalham com formatos diferentes categorizados para cada tipo de cliente, pois ele foca no custo de cada estrutura concorrencial semelhante e vai além, ele sai da menor estrutura e vai diferenciando-a a cada camada da classe social que ele pretende conquistar.
Outro exemplo clássico é a Gol e a TAM sendo a primeira focada no custo da primeira, quando criada padronizou as aeronaves (um único modelo) desta forma uma única equipe a ser treinada, um único simulador, um único mix de peças de reposição no almoxarifado etc., e no caso da segunda se vê obrigada a optar pelo enfoque da diferenciação devido aos vários equipamentos em operação na empresa, cujo custo de substituição é extremamente alto, embora a empresa esteja se reestruturando para este fim.
Enfim não existe uma melhor forma de gerenciar estes custos e sim existe uma forma de se perceber o que realmente é importante para o cliente, é saber (como dito no outro comentário) o que o faz entrar na cadeia de valores dele, quantas vezes nos pegamos consumindo produtos em lugares que nem sempre não nos oferecem conforto e não possuem quaisquer atrativos, mas sempre acabamos indo lá, é porque de alguma forma eles entraram em nossa cadeia de valores.
Quer evitar o risco? Então se for investir faça-o pensando nisso, não invista para mostrar ao concorrente que você tem diferencial, analise o ambiente em que você trabalha, determine um perfil de seu cliente, estabeleça uma comunicação direta de quais necessidades ele mais sente carência, talvez você nem precise investir em equipamento, que demandam nova equipe, treinamento etc., invista em pessoas como você mesmo disse, faça com que seu cliente se sinta único naquele momento e então você estará muito perto do preço-prêmio e assim conquistar definitivamente a vantagem competitiva sustentável.
Um grande abraço e sucesso
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